有句話叫“窮則生變”，事情發展到了極限，必然要改變。
今天，這句話或許應該改成“不變則窮”。
世界變化這麼快，不主動改變只能被遠遠甩在後面；
不搶先成長起來，就會有意想不到的競爭對手來打敗你，把你變成窮途末路。
疫情期間，很多人都想改變，很多企業也想變革，結果往往是“晚上想想千條路，白天還是走老路”。
其實這是可以理解的，畢竟疫情前的做法沒遇到問題，為什麼疫情結束之後不能接著做？
萬一改變失敗了又回不到從前怎麼辦？
因為從根本上，我們害怕的不是改變，而是改變帶來的不可控風險。
我們真正害怕的，是付出努力卻沒有結果。
1.
拘泥規則和慣例，心態上約等於“算命”
為什麼我們願意相信算命？
其實算命本質上是一種概率：算命人的語言越模糊，
猜中你過去經歷的概率越高，你就覺得他對未來的預測越準確。
從概率上講，猜中過去和現在，並不代表同樣能猜中未來，這中間並沒有什麼必然成立的因果關係。
但我們為了追求心理上的安全感，還是會相信算命人的說辭。
其實這世界上很多“黃金法則”“有效套路”，跟算命的效果差不多。
它們只能保證過去和現在的決策正確，卻不能保證未來的發展。
真正能承諾未來的，只有不斷的改變和調整。
2019年馬雲正式宣布退休，與此同時，阿里公佈了“新六脈神劍”價值觀。
新版價值觀誕生歷時14個月。期間，阿里巴巴舉行了5輪合夥人專題會議，
累計467名組織部成員參與了海內外9場討論；對全球各事業群不同司齡、
崗位、層級、年齡的員工進行調研，得到的建議反饋近2000條，前後一共修改過20多稿。
後馬雲時代，阿里對新價值觀投入這麼多精力，最重要的目的是尋找能一起走好未來5年10年、
20年的同路人，實現做一家能活102年的企業的目標。
成立20年，阿里的戰略年年在調整，不斷有回應時代變化的新業務，
不斷調整業務重心。所有想要好好生存下去的公司，也都是這樣做的。
時代在變，市場在變，管理理念在變，外部競爭和職場文化都在變，所以一切都要改變。
這就是周易所說的“變則通，通則久”。
2.
其實你可以這樣“騙”自己
電影《三傻大鬧寶萊塢》的主角，對受困於應試教育的朋友們說：
心是容易受到“欺騙”的，當你相信“一切都好”（All is well），它就會充滿勇氣。
1927年，哈佛大學專家在芝加哥霍桑工廠做了著名的“霍桑實驗”。
專家們選了兩個車間，一個燈光亮度增強，另一個減弱，然後讓老闆告訴的員工們：
這是一場提高大家工作效率的實驗。結果出人意料，兩個車間的效率都增加了15%。
原來工人們都誤以為車間裡的燈光改變，是能讓工作更高效的科學方法。
因此，兩個車間的工人都有了“工作效率增加”的心理暗示。
這種心理暗示，才是提升效率的真正原因。
霍桑實驗告訴我們：當你認為自己能力很強的時候，你就向成功靠近了很多；
而當你認為自己不行的時候，你就瀕臨失敗了。
所以“語言”是有魔力的，告訴自己能行，你才有成功的可能性。
去年年初的疫情中，Cherry當機立斷決定全麵線上化轉型，要抓住直播這個疫情中最大的風口。
當時酵母的所有課程和業務都是線下的，公司裡沒有人做過線上產品，更沒人懂直播平台的玩法。
但還是有想要嘗試創新、不怕冒險的年輕人，在Cherry的號召下組成研發和運營兩個小團隊，跟線上化死磕到底。
大家白天研發課程大綱、寫稿、做PPT、研究短視頻運營，晚上直播講課，
課後復盤調整，總結學習經驗，第二天繼續寫稿、修改、做視頻、直播，周而復始。
酵母最初的爆款內容，都是這樣誕生的。
當時，這些年輕人的的信念就是背水一戰，與其坐以待斃，不如勇敢破圈。
這次改變的結果，就是酵母這條船沒有被疫情的風暴打翻，2020年業績目標如期完成，
而酵母的社交媒體流量，也從0做到了100萬。
“微信公開課Pro”上，張小龍說2019年他們組建了一個不到20人的小團隊，開發視頻號。
很多人以為視頻號是騰訊的戰略重點，其實並不是這樣的。
當時視頻號團隊也沒問公司要什麼資源，甚至沒有開會立項，就自己悄悄做了。
張小龍說，這種務實的風格很微信，微信的新產品基本都是從小團隊做起。
經歷過疫情期間線上化轉型的酵母同伴，看到這些話都深有感觸。
每個人都會遇到難以解決的問題，每家企業都有生死攸關的時刻，想繼續走下去，
最重要的是擁有不斷嘗試、不斷改變的勇氣。
3.
成功的管理者更關注“上限”
上週的熱點新聞，某公司給員工發放了可以獲取健康數據的智能坐墊，說是要測試產品。
但一位員工在網上吐槽，說自己某次離開座位30分鐘之後，被HR質問原因。
內部測試的產品，數據卻給到了HR，難免讓這家的員工懷疑自己被公司監控。
更有甚者，根據媒體報導，南京環衛工人遭智能手環監視，
休息二十分鐘就觸發警報，要求環衛工人“繼續努力工作”。
在這種“全景監獄”式的監管環境裡，員工時刻警惕焦慮，怎麼可能發揮出最大的潛力？
網飛的創始人哈斯廷斯就發現，自己第一家創業公司最開始的製度很簡單，
但隨著管理問題越積越多，規章制度也變得越來越繁瑣。
這些制度最後限制了員工主動性和創造力的發揮。當市場發生變化時，員工們已經無法主動敏捷地應對。
所以哈斯廷斯在設計網飛的製度和架構時，就決心不能再靠流程和製度來約束員工，
而是依靠招聘最優秀的人才、建立坦誠開放的內部溝通，來保證公司的運作。
充分給予員工自主工作的權利，激勵他們發揮出最大的自驅力，
這是一位優秀管理者重視的員工能力“上限”。
而嚴守規則不敢越雷池一步的“本分”，只不過是員工能力的“下限”。
當管理者只關注下限，很容易造成職場的內捲和內耗，
最終是以犧牲整個組織的活力和抗風險能力為代價。
畢竟對於員工來說，他們害怕的不是努力，而是付出之後沒有得到結果，
自己卻變成了公司裡可有可無的螺絲釘。
管理不能變成博弈，因為博弈中一輸一贏是必然的結果。
好的管理必須是雙贏，企業和員工才會因為彼此成就而變得越來越好。
